三国商道——调研定胜负
作者:kf 日期:2014-10-07 浏览

知己知彼擒孟获,调研定胜负

典故

吕凯遂取一图,呈与孔明曰:“某自历仕以来,知南人欲反久矣,故密遣人入其境,察看可屯兵交战之处,画成一图,名曰《平蛮指掌图》。今敢献与明公。明公试观之,可为征蛮之一助也。”

……

赵云、魏延见孔明不用,各有愠色。赵云请魏延到自己寨内商议曰:“吾二人为先锋,却说不识地理而不肯用。今用此后辈,吾等岂不羞乎?”延曰:“吾二人只今就上马,亲去探之;捉住土人,便教引进,以敌蛮兵,大事可成。”云从之,遂上马径取中路而来。

——典出《三国演义》第八十七回:

征南寇丞相大兴师 抗天兵蛮王初受执

却说孔明自驾小车,引数百骑前来探路。前有一河,名曰西洱河,水势虽慢,并无一只船筏。孔明令伐木为筏而渡,其木到水皆沉。孔明遂问吕凯,凯曰:“闻西洱河上流有一山,其山多竹,大者数围。可令人伐之,于河上搭起竹桥,以渡军马。”孔明即调三万人入山,伐竹数十万根,顺水放下,于河面狭处,搭起竹桥,阔十余丈。

——典出《三国演义》第八十九回:

武乡侯四番用计 南蛮王五次遭擒

为了能够有稳定的后方,诸葛亮领兵亲征南蛮。虽然南方诸部落比较落后,但地理复杂、民风未识,草率出兵很可能不胜反败。于是诸葛亮采取正确的策略,七擒七纵首领孟获,最终使对方心服口服,稳定了蜀汉政权的后方。在这个过程中,诸葛亮和诸将的亲身调研是制定正确战术的基础。首先是吕凯派人密探多年制成的地图,然后是赵云、魏延捉拿当地土人询问情况,而诸葛亮更是亲力亲为,亲自考察水文地理天气等,并制定正确的用兵策略。

商场的争斗虽然没有生命的危险,但也是危机四伏,竞争对手无处不在。一个企业长久生存就是建立在不断地战胜竞争对手的基础上的,而在竞争中,绝处逢生的关键因素之一就是对自己和对手的了解程度。《孙子兵法·谋攻篇》有云:“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。”企业只有真正全面地了解自己和对手,才能针对各种情况作出正确的竞争策略和应对措施,即使在危急关头,也能及时快速地调整而不至于损失过重,甚至还能反败为胜。

对投融资对象要详细调查

企业的决策者提出一个目标很容易,但如果提出目标就盲目行动,那么这个目标注定无法达成,只会失败。资本市场中也是如此,投融资活动直接关系到企业的现金流,进而影响企业的经营活动,对企业的价值和股东收益都有重大影响。因此,做出投融资决策之后,一定要谨慎行事,首先是对投融资对象要详细调查、充分收集分析对方的有关信息,再结合自身情况来综合分析。现代技术下,还可应用计量模型来预测风险以及评估未来收益率,寻找风险与报酬的平衡点,以便检测是否真正有利可图。

这些方面就体现了信息的重要性,虽然可以通过财务报表来分析投融资对象的经营活动,但收集的资料毕竟有其缺陷和不可信之处。因此,就应当收集与其有关的全部信息,从中分辨出对自己行动有帮助的信息。

那么在这个信息爆炸的时代,面对多如牛毛的各种信息,哪些信息可以为投融资行动提供建议呢?简要概括起来就是以下几点:

(1)国家重要的经济政策及其措施;

(2)国民经济的一般统计资料;

(3)上市公司的经营动态;

(4)金融及物价方面的统计资料;

(5)股票市场的相关统计资料;

(6)突发性的非经济因素。

曹操除掉蔡瑁、张允告诉我们:要仔细分辨信息的真实程度再作出决策,否则等待的只有损失而不是利益。

正确的自我评价

资本市场中,资金成本的大小取决于风险的高低,而抗风险的能力就决定了企业在资本市场中的收益。风险高的项目往往收益也会较高,但企业如果仅仅看到收益而不考虑自身抗风险的能力就进行投资,那么失败的可能性将远远大于成功。

企业的自我评价,一是要清楚自己是否需要进行筹资活动以及资金情况是否允许从事主营业务之外的投资活动,这就需要对企业本身的资产负债进行分析;二是要清楚是否有一个完善的团队和抗风险的能力,一个完善的团队应该有未雨绸缪的能力,虽然不能完全预测出风险,但合理的预期则可以将风险的影响减少到最小,从而寻求到最佳的风险报酬比;三是选择适合自己的渠道与工具,投融资渠道和方式有很多,不是看哪种热门就跟哪种,关键还是要选择符合自身实际情况的投融资方式。

关于企业正确地自我评价很重要的一点就是企业的自我定位。在进行投融资之前,企业首先应该对自己有一个明确的定位,可以说这也是其他经营活动的前提,即清楚自己处于哪个发展时期、需要多少资金、获取资金的方式、可以承受的成本、与合作方的合作形式等。这里最重要的则是确定自身所处阶段,因发展的不同阶段决定了资金需求、筹资方式等。

通常情况下,以生产型企业为例,根据生命周期理论,企业可以分为种子时期、创建时期、扩建时期、发展时期、杠杆式买入时期以及公开上市时期。对于企业的创建者和决策者来说,应该清楚企业在不同阶段所具有的特点是不同的,因此对资金的需求和运作方式也不相同。下面具体说一下企业所处的六个不同的时期。

第一,种子时期

种子时期的企业特点是企业仅有产品构想或未来产品原型,甚至仅仅是对一种产品的创意或构思。对企业的创建者或者决策者来说,此时最大的困难就是如何为其创意获取资金,毕竟未来收益都具有不确定性,投资者也因持有怀疑态度而可能不会轻易投放资金。

第二,创建时期

创建时期的企业所具有的特点是已完成产品的原型和经营计划,但产品仍未上市,资金主要用于购置生产设备、产品的开发及营销方面。在这个阶段,企业面对的主要问题是市场风险。此时企业一方面要继续投资于产品的改进和生产设备的维护上,另一方面企业还应该将主要的财务和物力投放在市场的开发和拓展上。这时企业筹资的难点就在于如何使投资者或者债权人相信自身的市场前景以及是否有完善的经营策略。

第三,拓展时期

拓展时期的企业特点是已经成功开发出在市场上有生命力的产品或服务,但尚未达到盈亏平衡点。在这个阶段,扩大再生产成为了企业的当务之急,但控制企业的发展节奏也变得重要。此时,企业吸引投资就变得相对容易,但应注意的是要控制好企业的股权。

第四,发展时期

发展时期的企业具有的特点是已超越盈亏平衡点,急需追加资金。此时企业开始盈利,市场占有率稳步上升,企业发展前景良好,但所需资金数量也变得更大。这时企业可以选择较稳健的资金来源,如依靠自身的积累来推动企业发展,但这样的发展速度较慢;或者可以选择风险投资,发展时期的企业面临的风险较小,是风险投资乐于投资的对象。

第五,杠杆买入时期

所谓杠杆买入是指企业的管理者借助于创业基金买下该企业的行为。所以,在这个时期,企业的管理者一般会以借债的方式寻求所需资金。这时企业面对的主要风险是财务风险,如何负担沉重的债务利息是重点。

第六,上市时期

上市时期的企业特点是经营规模与财务状况均接近上市公司审查的要求条件并计划安排上市。这一时期企业筹资变得容易,因为在上市之后就可以解决债务问题,而上市本身也是募集资金的行为。

绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合,同时,应该结合企业所处的行业特性进行分析,比如信息技术行业和传统行业,其企业生命周期的时间差别很大,特别是互联网行业,是一个快速变化的行业。因此进行企业自我定位的时候,应该从企业的发展阶段和行业特征两个角度来进行分析。

企业在发展过程中的每个阶段所面临的风险和运营策略不同,因此其资金的筹集和投放计划也不相同。根据发展阶段和行业特征,可以大致确定一个当期战略,是发展型、稳定型,还是紧缩型,从而进一步合理科学地制订资金筹集和投放计划。

马超的经历告诉我们:对自身是否具有明确定位是成功与否的关键,否则还是找个英明的领导者比较好。

确定资金需求

如何合理地评估和确定所需资金一直是企业的经营者面对的重要难题,因为在经济活动中机会成本是不可避免的。企业所需要的资金与前面提到的企业所处的发展时期是相关的。从种子时期开始,每一时期企业需要筹集和可以投放的资金都不同。另外,企业在确定所需资金的过程中,为了持续发展的需要,还要确保下一阶段的资金成本要比上一阶段的资金成本低。也就是说,企业所获得的资金不但要能保证完成阶段任务,而且还必须能保证相关的业务有本质性的进展,即获取计划中的收益。

比如,为了本阶段所需资金而出售企业30%的股份,那么,下一次筹资只需要出让10%左右的股份;也就是说,虽然所需资金越来越多,但付出的资金成本却越来越少。

对于资金需求的确定又涉及资本结构和资金成本的问题。

资金成本是指企业为筹集和使用资金而付出的代价,简单地说,就是企业融资的资金成本和使用投放资金的占用成本。资本结构决策的标准之一就是企业资金的加权平均成本最低,同时这也是优化资本结构的目的之一。很大程度上资金的成本是由资金结构决定的,进而影响企业的融资结构和投资结构,最终影响到企业的资本运作和盈亏收益。因此说,合理安排资本结构除了有利于确定资金需求以外,还可以降低企业的综合资本成本,获得财务杠杆利益,达到增加公司的价值的目标。

资本结构决策的标准通常被认为:①有利于最大限度地增加所有者的财富,能使企业价值最大化;②企业的加权平均资金成本最低。由此,在调整企业资本结构决策时,就应该对各项资金比例有个合理规划。这又涉及一个不可避免的问题,即进行资本结构决策时,在方式与渠道开放选择的情况下,如何具体选择。

现实中的企业,不可能总是在要通过资本市场融资时调整资本结构。在企业的日常经营中,也同样面临许多资本结构决策的问题。可以说企业的资本结构决策将更多地依赖于本身资产的灵活性,因为融资的原因,除了规模扩张,资金不够外,主要在于流动资金过多地被占用,资产灵活性不够,其运作能力、变现能力、收益能力不高。因此,在企业的日常经营中,企业资本结构决策时应拓宽决策的方式和渠道。

《出师表》告诉我们:目标一定要明确具体,对于流动资金也一样,明确需求才能作出正确决策。

典型现代案例

一、麻辣福寿螺的成功

1997年,严琦的麻辣福寿螺在重庆可以说是家喻户晓。随着生意的火爆,她也不再满足于只有一家小店,希望能有更大的发展。于是,她在重庆周边开设了加盟店。但是,几家加盟店很快就纷纷倒闭了。严琦分析原因时发现,关键是那时她对于加盟没有一套完整的管理制度。她只是把厨师输送去了加盟店,但厨师不懂管理,甚至加盟商也不懂。而且加盟商与严琦想把企业做大的想法也有区别。他们只考虑赚钱,只是想在最短的时间,利用这个品牌创造最大的利润。这些分歧的存在,必然导致加盟店失败。加盟店的失败,促使严琦调整扩张发展的思路:少做加盟,而多选择联营合作和直营的方式。

2000年,她在重庆市区开了一家直营的精品店,因为有以前老店的名气,一开业生意就很好。2001—2002年,严琦在重庆闹市区又相继开业四家精品店。这时,除了把麻辣福寿螺作为当家菜,还推出芋儿鸡、串串兔等特色菜品。2002年,严琦以重庆为基点,重庆精品店为样板,向全国各省市迅速扩张并取得了成功。

餐饮业面对的是喜新厌旧的消费者群体,为了迎合消费者对新口味的追求,众多餐饮企业崛起又迅速倒下,有的源于故步自封,但很大一部分是败在盲目扩张上。而严琦的麻辣福寿螺却成功了,关键就是对企业自身有正确的认识,而不是盲目扩张。

在开始盲目开设加盟店失败之后,严琦清楚认识到了餐饮业经营的弊端,除了开设直营店统一管理和推出招牌产品外,为了解决大规模发展所需的人员问题,严琦开办了一家餐饮培训学校。对厨师、服务员、管理人才进行业务培训、规章制度和企业历史的教育,通过艰苦的培训提高员工的纪律意识,为企业的长期发展打下了基础。同时,在麻辣福寿螺之后又推出了其他的菜品来满足不同顾客的口味,以保持客源。因此,严琦的麻辣福寿螺成功了。

——本文摘自:《三国商道:知资本规则争胜未来冯建 王正好 李腾飞 西南财经大学出版社